《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查，并得出如上结论。除此之外，对于数字时代人才选用的痛点问题，本文至少还提出了以下观点：
仅有少数领导者及员工认为技术技能是职场中最重要的能力，“数字技能”的培养成为当下人才用留的关键。
未来的数字化机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。
对于流动性人才管理，公司应建立按需供给的人才库存，只要公司需要，就有专业人才可供招募。
重新审视核心员工价值，他们应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。
【每日金句】
核心员工不仅是一群全职工作的人，
他们还是你可以投入资金和精力的核心团队，
能为组织的长期战略发展树立目标、引领方向。
在《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同推出的一个数字商业研究项目中，我们在采访了超过3700名公司高管、经理和分析师后发现，“吸引与留住人才的能力”是公司最经常忽视的风险因素之一。
那么，在公司和员工眼中最重要的技能是什么呢？这答案出乎不少人的意料：
数据显示，仅有18%的公司领导者和27%的其他员工认为技术技能在工作中最为重要。而另一些人则认为，在数字化浪潮中，如见机行事、具备前瞻性思维和变革性视野等能力，和技术技能同样重要，甚至更为重要。
这个数据或许可以为公司HR提供重要的参考：如今，培养员工的“数字技能”已成为公司的重要课题，也成为吸引并留住人才的重要因素。
调查结果同时表明，如果受访者认为雇主没有为自己提供培育“数字技能”的机会，相比于那些来自数字化程度较高、技能培育机会更多的机构员工，他们表示自己可能会在一年内离职，而且可能性是后者的六倍。
除了年轻、缺乏经验的员工，那些常被视为对公司发展至关重要的中上层经理，也有类似的想法。这些公司要是再不行动，就可能既失去了现有的员工，也在吸引人才上栽跟头。
两种人才招聘模式的有机结合
在与高管和分析师的访谈中，我们也观察到在数字化浪潮下，出现了两种截然不同的招募和管理人才的思路：
A思路：“按需招聘”模式，即一些公司根据某段时期的需求招募流动性人才。
持此类想法的公司，通常借用网络平台招募自由职业者。例如，总部位于美国纽约的Work Market，经营着一个自由用工管理平台，能基于公司的当下需求帮公司招募专业人才。
B思路：“核心员工”模式，即一些公司则更注重长期培育、管理现有的员工。
这类公司在员工上岗、持续培训和发展上抛掷重金，为员工创造数字技能培育的机会，努力提升工作体验，针对不同时期为他们提供不同帮助。
第一种策略，提倡通过数字平台轻松招聘人才，平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模；第二种策略，则需要公司培养员工，在他们身上不断投注资源。
尽管大多数公司更喜欢选用其中一种，但我们认为也可以将两种策略有机结合，这意味着，未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。
建立「按需招聘」人才库
选择“按需招聘”模式，便意味着公司要管理大量专业性强、流动性强的人才，这时公司或许应该建立一个按需供给的人才库存：只要公司需要，就有专业人才可供招募。
在管理人才库时，公司不妨采取社群运维的思路。即使市场中的求职者可能来了又走，但对于公司来说，应该眼光更长远，定期对人才库加以维护。
同时，公司还需注意平衡全职员工和兼职合同工的数量。例如，Work Market就为那些同时靠全职员工和兼职合同工运营的公司，建立了专属人才库。对公司来说，全职员工可以形成稳定的人才储备基础，而兼职合同工则可以为需求的变化提供必要的灵活性。
公司也需要为这些人才创造一个理想的工作环境。很多机构像对待二等公民一样对待合同工，但对于想吸引人才的公司来说，这样做代价太大，无异于自毁长城。有着珍稀技能的合同工可以用脚投票，为任何项目或公司效力。
重新思考「核心员工」的价值
核心员工不仅仅是一群全职工作的人，他们是你可以投入资金和精力的核心团队，能为整个组织的长期战略发展树立目标、引领方向。
首先，公司需让核心员工有能力对战略决策施加影响。核心员工，包括年轻员工在内，应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。
在调查中，受访者普遍认为，战略化思维对于在数字环境中工作的公司领导和员工都非常受用，分布式领导（distributed leadership）是数字化程度较高的公司打造企业文化时必不可少的因素之一。显然，员工若想提高工作的自主性，需要和最高决策层多加沟通，对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。
其次，公司需营造一个让员工愿意长期融入的环境。毫无疑问，数字化程度高的公司的不同之处在于，他们有意识地培养、保持和增强员工的参与度。要想让核心员工长期融入公司环境，光靠发工资是行不通的。很多想留职的员工都表示，需要公司愿意为他们多加投入，能持续提供成长所需的机会。
美国制造商3M公司就是一个示范，他们肯为新员工投资，以此提升员工的忠诚度。3M公司的CEO英格·图林（Inge Thulin）表示，公司计划在2025年以前，让所有员工都能参与到员工拓展项目中来。
公司需为员工提供多种多样的机会，以确保他们持续获得数字化的工作体验。核心员工的工作时间一长，就需要有新的机会来发展技能。传统的领导力发展项目只是从聘用期中抽时间来选人参加，而现在着力开展新项目的公司，则是鼓励核心员工持续更新自己的技能。
最后，那些同时雇佣核心员工和合同工的机构，需要解决一些至关重要的问题。其中就包括，核心团队的规模多大才合适，核心员工应该具备什么样的技能，公司应不应该和按需提供人才的平台协作，或是公司是不是应该培育自己的人才库，一有需要就能找到合适人选，一家公司如何在搭建人才储备的同时不让竞争者趁此挖人，有没有可能与其他公司共用人才市场、可能性有多大，等等。
带着这样的问题，公司应该着手实验管理人才的新模式。在数字时代，这样的尝试是充分利用人才价值的必经之路。
