辨识一个人的长处，将其配置在合适的位置，从而为组织创造最大的价值。这是一个基本的管理常识，也是一个职业管理者必须履行的职责。 “常识”往往意味着人人都明白，但很少有人能做好。
例如，很多公司的管理人员由业务尖子担任，销售部经理往往曾是销售明星。但这种人员配置常常使组织失去了一个销售明星，又制造了一个平庸的管理者。――对于组织和个人都是一种损失。管理者和销售明星是两个完全不同的角色，素质要求大相径庭，有些销售明星更愿与客户打交道取得订单，对花费时间指导下属毫无兴趣（或许同时缺乏相应能力）。
清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：其一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；其二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养“长处思维”，以下是一些实践的方法。
培养欣赏别人的习惯，从不同角度认识他人 现实生活中大致存在三种评价方式：只说长处、只说短处、长短处都说。前二种极端情况比较少见（因为这么评价别人会显得自己不够客观），大部分人会采用第三种评价方式以示客观。第三种人中有的是为了说短处而说长处，有的是为了说长处而说短处；为了说长处而说短处的人是真正欣赏别人的人，有效的管理者一般是这种人。――有欣赏才有发现。 欣赏别人既是一种意识，也是一种习惯，这种习惯可以通过强化行为来养成。比如，我们可以约束自己，评价任何一个人时先发掘他的长处，并自问是否发自内心欣赏这些长处，然后再看有哪些短处会阻碍这些长处的发挥。如果发掘不出长处，就不要评价，因为此时的评价一般不甚客观、不具有建设性。 人们往往以为自己了解别人、了解自己，但事实并非如此。
从不同的视角去观察一个人，结论会更加准确。建议尽可能多地收集信息，尽可能多地从熟悉其工作状态的人――包括上级、下属、同事――收集信息。集体表扬与自我表扬也是一种很好的自我发现的形式。 保持发掘他人长处的热情，以业绩和行为为依据 人一直处于变化之中，不要过分依赖自己的主观判断，也不要急于定性。要永远保持对自己、对他人的好奇，要永远保持挖掘自己和他人长处的热情。 发掘他人的长处，不能仅凭看他说了什么，更要看他做了什么。很多人不太了解自己，也有很多人不大敢面对自己；语言具有局限性，有时具有极大的欺骗性（一个人不断推崇的东西往往是他最缺乏的）。
因此，判断一个人长处是什么、适合做什么，不要看他说什么、说过什么，而要看他真实的业绩和实际的行为，这是辨识长处的真正依据和证明。 保持持续坦诚的沟通，勇于及时更正错误决策 坦诚的沟通能缩短发掘长处的时间。洞察长处是管理者和下属共同的责任，管理者要带动下属积极参与沟通。保持这种沟通的前提在于管理者与下属之间相互信任的关系。
把一个人安排在不合适的职位上意味着一场灾难，尤其是错误地选拔了一个高级管理人员，将会给组织带来巨大的风险。任何组织都不可避免地出现人事决策失误，关键在于管理者必须有勇气直面现实并做出果断决策，毕竟组织的利益高于一切。
管理者必须清醒地意识到，很多长处无法培养（如自信、诚实），或者需要组织付出极大的管理成本才能部分提升。每一个职位都需要独特的某些长处（如自信之于销售人员，诚实之于高层管理人员），一旦确认任职者不具备这些长处，必须快刀斩乱麻，立即调整。这对管理者来说是一个挑战（必须勇于否定自己），对被调整者本人是一种解脱（获得在更合适的职位上发展自己的机会）。
从根本上说，“长处思维”对组织、管理者和任职者各方都有好处。 需要说明的是，人人都会有短处，人人都需要改进，长处管理并不意味着漠视短处。但是，改进短处一定要以长处为中心，即改进短处是为了更好发挥长处、将长处发挥到极致。莫要为了让我们看起来更完美而去改进――完美只是我们改进短处、提升长处的理想目标。
