公司运营的好坏跟企业管理办法息息相关。在北京举行的人本中国高峰论坛上，张瑞敏按照西蒙·斯涅克的黄金圈法则讲述了互联网时代海尔对HR转型新模式的探索。从HR到ER，代表从人力资源到创业者资源转型。具体如何实践?详情如下：
理念层面：企业即人
纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏，一种是有限游戏，一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。”
很显然，我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解，如果以实现人的价值推动企业价值提升，那才是无限游戏。
操作层面：不断试错
企业活不下来，再好的理念也没用。如何通过HR管理模式转型保障企业平稳转型，海尔有如下实践：
1、 颠覆他组织为自组织
海尔让每个人都成为创业者。以科层制为代表的他组织完全受命于上级指令，被动无创新。而在共创、共享、共治的前提下形成的自组织为了发现市场需求、实现超利分享，则会主动解决组织运转过程中遇到的问题。通过改变员工与组织间的博弈关系，建立共生共赢的合作伙伴关系。结合互联网颠覆生产模式和消费模式的现状，让“世界成为我的人力资源部”。
2、竞单上岗，按单聚散
海尔让每个人成为自己的CEO。很多人到现在都理解不了如何成为自己的CEO，其实不是理解不了，而是缺乏“魂商”，也就是缺乏对改变现状的思考和勇气。海尔并没有提供让人成为CEO的方法论，只是提供了一种环境：只要你有想成为CEO的这种愿望，便有可能成为CEO的环境。
3、同一目标，同一薪源
海尔让每个人以用户为目标，与自组织内的人成为利益攸关方。打破科层制后，传统上从研发到营销的串联过程变成并联交互过程。自组织内部的人面对用户需求、共同创造用户价值的效率更高。每个人都知道，用户作为唯一领导，如果不认可产品，无论哪个环节出问题，自己都要承担损失。
在讨论环节，中国人力资源开发研究会企业人才分会会长彭剑锋感慨说“我们这些做理论研究的看到海尔的探索以后，感到有一种紧迫感，因为我们的理论远远滞后于实践。海尔的探索符合整个中国经济转型的要求，不再是简单追求规模成长，而是追求结构优化，动能的转换。前瞻性的、革命性的变革，不可能一蹴而就。尤其在传统产业里面，要进行革命性的、颠覆性的变革，必须要付出巨大的改革的成本...要学习海尔的变革精神，用变革的探索去开创中国原创性管理。”
中兴通讯股份有限公司副总裁曾力提及“我有一种危机感，当全世界是我的人力资源部时，实际上也就证明我们不需要人力资源部了。我们今天看到海尔还在尝试的一些东西，未来可能都是我们必然要面对的东西。”
面对外界声音，海尔人知道，探索之路永远没有终点。没有成功的转型模式，只有时代的转型模式。
